Газета 'Промышленные ведомости'
Главная Подшивка Подписка Редакция Партнерство Форум
Для участников обсуждений: Вход | Регистрация
«ПВ» №3, март 2005  -  cодержание номера 

Секреты успешных слияний и поглощений

Александр Горин, Андреа Борджони

Согласно оценкам, только 3 из 10 сделок по слиянию или поглощению в мировой практике успешны. Каковы причины успеха или неуспеха в каждом случае? На основе опыта по слиянию и поглощению в банковском секторе авторы выделили несколько ключевых факторов для успешной реализации таких сделок.
Подготовку к сделке необходимо начинать со всесторонней оценки и аудита компаний по всем направлениям - от финансовых показателей и стратегии до соответствия персонала, корпоративной культуры и юридических аспектов. Последствия поверхностного аудита и оценки могут обернуться существенным удорожанием и усложнением слияния.

Сразу после совершения сделки руководство новой структуры должно быстро принять ряд критически важных решений, например, назначение ключевых менеджеров, выбор брэнда и местоположения, чтобы создать — и максимально быстро — прозрачную рабочую среду и сплоченную команду, которая будет заниматься как разрешением ежедневных проблем, так и поддержкой интеграции.

«Первые 100 дней» во многом предопределяют успех интеграции. Наиболее критичные для увеличения стоимости мероприятия должны выполняться с наивысшим приоритетом. Менее срочные задачи можно и нужно отложить на более поздние фазы. Сразу же необходимо начать выполнение нескольких проектов, способных принести быстрые и ощутимые результаты — «быстрые победы». При этом необходимо исходить из их значимости для акционеров. Например, к числу приоритетных необходимо отнести задачи по централизации некоторых служб, кросс-продажам новых выигрышных продуктов (продаваемых до момента слияния отдельными интегрируемыми структурами), эффективному управлению капиталом, интеграции инфраструктуры, кадровых служб и т. д.

Управление интеграцией после совершения сделки — крайне сложный процесс. Мы считаем, что для ее реализации целесообразно создать выделенную организационную структуру. Она должна обладать необходимой компетенцией и инструментарием для детальной оценки рисков, планирования необходимых мероприятий, организации и выполнения работ, мониторинга и корректировки интеграции.
При крупных сделках к числу ключевых факторов успеха, несомненно, относятся информационные технологии. Интеграция затронет управление приложениями, оборудованием и функциями разработки приложений. Главная задача — как можно быстрее создать для нового банка единую информационную платформу и, таким образом, научиться говорить «на одном языке». Наш опыт показывает, что руководители часто недооценивают этот аспект.

Обычно мы рекомендуем провести целый ряд мероприятий. В первую очередь, необходимо грамотно оценить различия существующих приложений и технологических платформ. При этом для каждой из областей интеграции важно также оценить возможные пути улучшения существующих приложений.
Не менее важно предельно четко определить стратегию интеграции, включая управление фазой перехода, эффективную оценку времени, затрат и планирование необходимых мощностей. И, безусловно, для успешной реализации выбранного пути необходимо эффективно провести переход к целевой интегрированной архитектуре.

Для быстро растущих банковских групп, планирующих несколько сделок по слиянию, необходимо обеспечить накопление и использование навыков интеграции.
Наш опыт показал, что создание выделенной организационной структуры, сочетающей средства для обеспечения интегрированного подхода к управлению бизнес-стратегиями, процессами, продуктовой линейкой, информационными технологиями и людьми в ходе слияния/поглощения, способно существенно уменьшить риски и расходы и на последующие слияния. Очень важно, чтобы эта структура включала в себя людей, обладающих знаниями об объединяемых компаниях, навыками интеграции, полученными из опыта реализации подобных сделок, а также пользовалась устойчивой поддержкой высшего руководства.

Наличие такой структуры часто служит своеобразной гарантией как для руководства и акционеров интегрируемых банков, так и для рыночных аналитиков.
И, наконец, проектной команде могут пригодиться специальные программные продукты, основанные на конкретном опыте реализации проектов слияния. Они позволят избежать ненужных ошибок и существенно сократить риски и сроки интеграции.


Александр Горин,
управляющий партнер Московского офиса Accenture.
Андреа Борджони,
старший менеджер Миланского офиса Accenture.

                                                                            M&A Agency

Другие статьи номера «ПВ» №3, март 2005

Главная Подшивка Подписка Редакция Партнерство Форум
  © Промышленные ведомости  
Rambler's Top100