Газета 'Промышленные ведомости'
Главная Подшивка Подписка Редакция Партнерство Форум
Содержание номера 

...И ВАМ ПОКОРЯТСЯ ВЕРШИНЫ

Станислав Черкасский

«Вы можете забрать мои фабрики, сжечь мои здания, но оставьте мне моих людей, и я все восстановлю».
Генри Форд

Удивительное наблюдение можно сделать в горах. Очень большой процент походных и штурмовых команд, собираясь вместе незадолго до путешествия и неизменно распадаясь по завершении похода, терпят в пути дискомфорт, лишения, агрессию окружающей среды, постоянно накапливающуюся усталость, но, тем не менее, покоряют намеченную вершину или делают все возможное для успешного завершения похода. Это происходит естественно, а что естественно, то эффективно. Данный сценарий очень похож на стиль работы, активно применяемый в последние годы в менеджменте прогрессивными компаниями, когда организация формирует временные команды для решения особой задачи, например комплексного обслуживания отдельного клиента.
Скептик может заявить, что это единичные случаи, а результативность и сплоченность альпинистских команд обусловлены лишь тем, что людей объединяет общее увлечение, что они настолько близки друг к другу, насколько далеки от всего остального мира, что они своего рода инопланетяне, живущие по своим неведомым законам. Эта точка зрения справедлива и ошибочна одновременно. Справедлива потому, что восходителям действительно свойственно иметь общее, своего рода профессиональное увлечение, как и врачам, адвокатам, банкирам, дизайнерам и всем, кто работает в коллективе, причисляющим себя к какой-либо профессиональной нише. Однако она столь же ошибочна потому, что вероятность того, что в походной группе соберутся хоть сколько-нибудь похожие друг на друга люди, практически равна нулю. Альпинистов среди общей массы людей совсем немного, и у них, как правило, разные профессии, разное воспитание, разные стратегические цели на будущее, разное социальное положение и т. д.
Завидная целеустремленность и нацеленность на результат, свойственные альпинистским командам, кроются в совсем иных материях. Прежде всего — это личное, глубоко ответственное отношение человека к делу, которым он решил заниматься (ведь горы — большой риск, и безответственные люди на него, как правило, не идут). Второе, не менее важное условие,— это постоянно исходящая со стороны окружающей среды опасность, поддерживающая человека в тонусе и зависимости от действий коллег, без которых ему не пройти маршрут. Именно агрессия внешнего мира не позволяет расслабиться и заставляет твердо усваивать все уроки, случающиеся во время путешествия, так как невыученный урок может стоить слишком дорого. Такой способ обучения является самым эффективным из всех известных, поскольку заставляет обучаемого лично переживать все, что с ним происходит.
Не менее благотворное влияние агрессия окружающей среды оказывает на групповое обучение, так как большинство задач, стоящих на маршруте, по силам решить только всей команде (например, переправа через горную реку, спасработы и т. д.). Таким образом, ответственность и обучаемость людей в альпинистских командах определяют их эффективность, формируют ту психологическую среду в команде восходителей (своего рода, корпоративную культуру), которая не дает ей рассыпаться при первой же неудаче и заставляет постепенно продвигаться вперед и вверх, побеждая свои комплексы, слабости и обостренный индивидуализм участников. У читателя может сложиться мнение, что автор ратует за набивший оскомину широко разрекламированный японский коллективизм. Но дело все в том, что дискуссия между коллективистами и индивидуалистами давно исчерпана.
Очевидно, что современные процессы, безотносительно их профессиональной принадлежности, а особенно бизнес-процессы, настолько сложны и многопрофильны, что одному человеку с ними просто не справиться. Тот, кто утверждает, что, мол, может сделать все сам, скорее всего просто не умеет взаимодействовать с людьми. Японцы, осознав это раньше других, сейчас отнюдь от этого не страдают. Дискуссии о неприятии духовных ценностей иных культур в отношении коллективизма тоже не выдерживают никакой критики, так как абсолютно любая культура стремится в своем развитии к эффективности, а основополагающими принципами, к примеру, русской духовной культуры всегда были смирение гордыни и соборность. Так что современным скептикам стоит оглядываться не только на Запад, но и на Восток.
Эффективность работы персонала в командах большинства организаций можно было бы во многом повысить, смоделировав в них такую корпоративную культуру, в рамках которой максимально близко воспроизводились бы условия повышенной ответственности и повышенной опасности, столь характерные для работы альпинистов в горах.
Итак, начнем с ответственности. Для того, чтобы вызвать в душах людей личную, глубоко переживаемую и осознанную ответственность за свою работу, прежде всего, необходимо искренне увлечь их конечной целью проекта, в рамках которого они заняты. Человек не может отвечать за то, что ему безразлично, как никогда не пойдет в горы тот, кто не видит в этом никакого смысла. К примеру, известен случай, когда один из основателей компании Apple обратился к одному из директоров по маркетингу Pepsi–Cola с предложением перейти к нему на работу, между прочим, с потерей в окладе. Он задал ему один-единственный вопрос: «Ты хочешь до конца дней торговать сладкой водой, или хочешь попробовать со мной изменить мир?». Этого вопроса хватило для того, чтобы предложение было принято.
В менеджменте специально культивировали термин — «миссия организации». Миссия — это короткое резюме, в котором руководством компании формулируется та основная ценность, которую создает эта компания для нашего бренного мира своей деятельностью. Тогда людям становится ясно, что они приходят на работу не просто симулировать усердие, тратить свое время и получать за это зарплату, а привносить в мир что-то новое, полезное, доброе, ради чего вообще стоит работать здесь, а не в другом месте. И это не просто слова, а действительно мощное средство, поскольку все альпинистские команды держатся исключительно на нематериальных стимулах. Довольно сложно представить себе спортсмена, рискующего своей жизнью исключительно ради получения квалификационного значка или присуждения очередного спортивного разряда. Также ничего путного нельзя подумать о чудаке, никогда не ходившем в горы и вдруг решившем покорить Эверест за денежное вознаграждение. Это вряд ли возможно. У человека должна быть мечта или хотя бы стремление, частью реализации которых должна стать его работа. И в этом ему во многом может помочь миссия организации.
Однако наш мир стоит не на одних мечтах и по сути своей все же материален, как все мы, в нем живущие. Поэтому не будем забывать и об этой составляющей бытия, как не забывают об этом в горах, прокладывая путь на вершину, как бы опасен он ни был, по принципу минимизации риска, т. е. идут наиболее простым и безопасным путем из всех возможных. Так, в условиях конкурентного бизнеса фактор физической опасности, характерный для горных восхождений, довольно точно перекликается с фактором угрозы разорения компании в конкурентной борьбе, и каждый сотрудник в организации должен остро чувствовать эту опасность как свою личную. Ведь с гибелью компании он тут же теряет место работы. Работнику должно быть очевидно, что чем лучше он будет работать, тем прочнее будут позиции его компании на рынке и тем позитивнее это отразится на его благосостоянии.
К сожалению, сегодня организационные структуры и методы менеджмента, принятые в большинстве организаций, таковы, что люди скорее склонны молча выполнять предписанные инструкции, чем тратить время на поиски возможных путей повышения эффективности своей работы. Зачастую они даже не чувствуют конкурентного давления, поскольку вопросы конкурентоспособности обычно рассматриваются на высших и средних уровнях управления. До низших же слоев, где создается 90% всей добавленной стоимости, «гул канонады» побед и поражений компании на рынке практически не доходит и скорее всего не отражается на уровне их заработной платы, что весьма печально. Ведь колебания зарплаты эквивалентны меняющейся степени безопасности альпиниста, которую, тем не менее, всегда стремятся сохранить и упрочить. А изменчивость и непредсказуемость рынка, развивающегося в условиях гиперконкуренции, эквивалентны агрессии природной среды высокогорья, заставляющей альпиниста задумываться об эффективности своих действий и постоянно обучаться, чтобы без ущерба для себя пройти наиболее сложные участки восхождений.
Какие мотивы чаще всего движут людьми в среднестатистической организации? Совсем нередко бывает, что сотрудник, демонстрируя завидное усердие в работе на первых ее этапах, как правило, вскоре остывает и не проявляет прежней активности. В большинстве случаев это вызвано тем, что он вскоре перестает видеть отдачу от своих усилий и, следуя вселенскому закону сохранения энергии, снижает свои «обороты» до того уровня, который не расценивался бы начальством как откровенное тунеядство (по сути являющееся таковым). И очень скоро стремление к действительной эффективности труда сменяется стремлением к созданию ее видимости.
Репрессивные меры снижения зарплаты при этом помогают не сильно, ведь создать видимость всегда проще, чем добиться реального результата. И с этим нельзя совладать никаким, даже самым тщательным контролем. Так в организации устанавливается атмосфера обмана, когда подчиненные пускают пыль в глаза начальству, беспокоясь больше о сохранении своего имиджа и о продвижении по службе как единственного способа повышения зарплаты (в соответствии с тарифной ставкой должностей), чем об эффективности своего труда. В таких условиях расцветают интриганство и карьеризм. Очень трудно работать в команде, где коллеги воспринимают друг друга как соперников в карьерной гонке. «С волками жить — по-волчьи выть» — такова характеристика складывающегося в таких условиях психологического климата. Нередко коллеги вместо взаимопомощи ставят друг другу препоны в работе с тем, чтобы на фоне чужой неудачи лишний раз блеснуть перед начальством,— абсурдная ситуация для альпинистской команды.
В чем же причина такого психологического нездоровья компаний? Как сохранить в рядовых сотрудниках тот же заряд на достижение коммерческого успеха фирмы, что и у ее руководителей? Как объединить людей в мобильную и целеустремленную команду, нацеленную на максимизацию прибыли своих проектов?
В альпинизме покорение вершины — общее достижение, которое разделяют все участники, и система мотивации персонала, нацеленная на работу в командах, должна также строиться на этом принципе. Существует масса литературы о том, что «главное — обеспечить единство целей руководства и подчиненных» и пр. Однако редко когда авторы отходят от общих формулировок и дают практические советы предпринимателям. А совет здесь очень простой: люди не настроятся на постоянную эффективность своего труда до тех пор, пока им не будет очевидно, что величина их зарплаты прямо зависит от плодотворности их усилий, причем совместных. Еще Христофор Колумб применил этот принцип на практике в минуту отчаяния на кораблях, затерявшихся в океане. По бытовавшим тогда представлениям океан нельзя было пересечь, и на кораблях готовился бунт с целью повернуть назад. Колумб восстановил заинтересованность матросов в дальнейшем плавании простой командой: «Бочку золота тому, кто первым увидит землю!»
С тех пор прошло уже четыреста лет, но бизнес все сильнее напоминает плавание по темным водам с неизвестным финалом, где как никогда нужны энергия и эффективность действий всей команды. Для их достижения целесообразен такой способ начисления зарплаты членам команды, как процент от прибыли их проекта. Величина зарплаты, полученная после такого начисления, может и не сильно превышать фиксированную ставку, но сам факт того, что это не фиксированный предел, а вполне реальная возможность роста, зависящая исключительно от усердия в работе, будет заряжать людей на подвиги. В этом случае они будут стремиться максимизировать прибыль своего проекта всеми возможными способами (помогать друг другу, засиживаться допоздна, пытаясь сделать работу еще лучше), ведь только это поднимет им зарплату (повысит их экономическую безопасность) вместе с общей прибылью своего проекта (и прибылью всей компании соответственно). Таким образом, потеряют смысл кулуарные выражения типа: «а зачем, мол, мне перенапрягаться, ведь свои законные ... рублей мне и так заплатят» или «вишь, как шустрит, карьерист этакий, все в начальство метит, зарплата, видите ли, у него маленькая», и пр.
Теперь зарплата будет целиком зависеть от прибыли, которую приносит каждая команда своей организации. А карьерный рост отдельных сотрудников сменится профессиональным ростом всей команды, способной решать со временем все более сложные и высокооплачиваемые задачи.
Такая оплата труда позволит также решить извечную проблему матричных структур — избыточной нагрузки на людей, задействованных в разных проектах одновременно, что сулит двойное начисление процентов, а может быть, тройное и т. д., в зависимости от того, в каком количестве проектов они смогут позволить себе участвовать по нагрузкам. Это сразу же откроет в людях второе, третье и т. д. дыхание.
Однако нужно не забыть справедливо распределить прибыль проекта между участниками команды. В действительности это не очень сложная задача. Просто нужно сообщить руководителю проекта и всей проектной команде, какой процент от прибыли отведен на зарплату его участникам, а руководитель разделит его по всем занятым в проекте.
На подобную систему оплаты труда перешли многие из числа самых успешных корпораций мира, включая IBM, Philips, Lincoln Electric и др. Представляется, что в России эффект от применения этого подхода будет большим, так как поможет излечить одну из самых тяжелейших российских бед — хроническую безответственность, рожденную десятилетиями государственного (а значит — ничейного) управления, когда зарплата имела мало общего со вкладом работника в достижения своей организации. А главное, такая система формирует отношения в команде, очень близкие по духу тем, что характерны для групп восходителей, где каждый заботится о своей безопасности, одновременно обеспечивая движение группы вверх.
Однако для того, чтобы система начисления зарплаты в виде процента от прибыли работала эффективно, необходимо сделать доступной для своих сотрудников внутрикорпоративную финансовую информацию, чтобы каждый мог понять, как образуется прибыль в проектах, и, соответственно, его собственный доход. Известный американский специалист Джек Стэк назвал такой подход «управлением по принципу открытой книги» (open–book management), применив его на собственной фабрике. Без каких-либо инвестиций и новых технологий машиностроительный завод Harvester, приобретенный Стэком на последние деньги (не в самой прибыльной отрасли), из полного запустения за каких-нибудь три года вышел в лучшие предприятия штата, не потеряв ни одного человека персонала. Но это еще не все. Стэк обучил всех своих людей основам финансового менеджмента с тем, чтобы каждое подразделение само оценивало свою рентабельность, ликвидность, фондоотдачу и т. д. и искало пути улучшения этих показателей.
В Японии знаменитые кружки качества работали по тому же принципу, только вместо финансовых показателей рабочие бригады анализировали статистику бракованных изделий и показатели стабильности производственных процессов, пытаясь свести уровень брака до нуля. Но на этом история не заканчивается. По примеру других известных специалистов Р. Каплана и Д. Нортона, осмелимся предложить рабочим бригадам оценивать весь комплекс показателей, имеющих первостепенное значение для образования прибыли фирмы: экологичность производства, производственный травматизм, повышение квалификации сотрудников и т. д. Люди будут представлять как формируется прибыль, как снижаются издержки, что мешает росту их заработной платы, и тогда они будут прилагать все усилия, чтобы сделать все наилучшим образом. Групповое обучение в таких условиях также развивается гораздо лучше, так как при успешном исходе дела зарплата повышается не у отдельных членов, а у всей команды одновременно.
Главное, что здесь нужно понять предпринимателям, что фонд заработной платы вовсе не является статьей себестоимости. Это совершенно другая материя, которая скорее ближе по своей природе к дивидендам, начисляемым по акциям. И важно это потому, что у этих понятий совершенно противоположные цели: себестоимость нужно стремиться уменьшать, а дивиденды — повышать. При наличии такой динамики о компании говорят, что она «на подъеме», поскольку от уменьшения себестоимости растет рентабельность фирмы, вместе с ней растут прибыли, а соответственно и зарплата рабочих. Это — самоподдерживающаяся система, поскольку рабочим становится выгодно искать пути снижения себестоимости продукции (затрат на ее изготовление) и повышения прибыльности компании, например, за счет увеличения скорости оборота оборотных средств, и пр. Так закладываются основы к тому, чтобы сами сотрудники стали инициаторами организационных реформ, направленных на повышение эффективности работы компании (минимизацию издержек, максимизацию прибыли). Такие реформы, как правило, проходят намного мягче и быстрее, чем спускаемые руководством сверху, и являются предвестниками того, что организация постепенно становится самообучающейся, то есть способной собственными силами адаптироваться к изменяющимся условиям бизнеса, а значит, стать весьма серьезным конкурентом на современном непредсказуемом и гипержестком рынке.
Таковы условия создания корпоративной культуры, близкой по духу той, что самопроизвольно возникает в альпинистских командах и позволяет людям осознавать ответственность, видеть общую цель и продуктивно взаимодействовать с коллегами для ее скорейшего достижения.
При создании команд в компаниях специалисты советуют формировать их вокруг неких законченных процессов, таких, например, как обслуживание отдельного клиента, или отдельного производственного участка. Численность людей в командах не должна превышать десяти — пятнадцати человек, чтобы не усложнять внутригрупповое взаимодействие. Для создания внутри команд более доверительных и открытых отношений будущим коллегам рекомендуется провести какое-то время в неформальной с непринужденным общением обстановке, или в какой-нибудь поездке.

«Новые рынки», № 4, 2001.

Главная Подшивка Подписка Редакция Партнерство Форум
  © Промышленные ведомости  
Полезные ссылки  Rambler's Top100